解决问题工作能力是质量工程师的关键胜任能力之一。8D是汽车制造业运用更为普遍的解决问题专用工具。在应用8D方式解决困难的全过程中，质量工程师与多方有效的沟通难题信息内容，机构多方能量高效率解决困难，防止中后期不会再产生，得到消费者的认同，化处于被动为积极，依赖于能有一种逻辑思维围绕在其中，把解决问题整个过程有机化学串连起來，而不是每个流程的机械设备组成。
这类逻辑思维，我称作“双螺旋结构”逻辑思维，在其中一条是立即回应，操纵风险性，提高消费者满意的螺旋式，可以说之减少风险性的螺旋式，另一条是融洽多方，深入分析根本原因，提升质量工作能力的螺旋式，可以说之凝聚了力量的螺旋式。

01:减少风险性的螺旋式


不言而喻，消费者是解决问题全过程的重要利益相关方。产生难题，危害较大 的是消费者，消费者也最关心解决问题全过程。
发生了难题，消费者最关心什么？一是是否有迅速响应，不必消费者早已惊慌失措了，你要与己无关，不紧不慢；二是是否合理回应，不必自乱阵脚，火上加油；一句话，持续减少消费者遭遇的风险性，把消费者从来不令人满意转换为令人满意。
从D0到D8的全过程，便是回应消费者，减少风险性的全过程。
难题产生之时，对消费者的Q、C、D造成了负面影响。重中之重是操纵该负面影响。例如，因为机构供应的某产品品质缺点，造成消费者没货可以用，遭遇停线的负面影响。大家的重中之重是怎么解决消费者的停线风险性，而時间都还没奢华到去剖析商品不过关的缘故。D0环节主要是采用应急反映对策（ERA）来维护消费者。应急反映对策（ERA）对于的是难题的結果，由于难题造成的結果会危害消费者，因此应采用应急反映对策来维护消费者（如：应急航空件代替品到顾客那边，避免 顾客生产制造断开）；
当机构根据适度的ERA临时解决了对消费者的负面影响，消费者的风险性有一定的减少，其脸孔也从难题产生之初的“黑着脸”变为“皱着眉头”，但消费者遭遇的风险性都还没显著清除，她们的心还悬着呢！

D0以后，消费者的机构遭遇的工作压力稍有减轻，能够 空出一点活力创立解决问题工作组，进到D1环节，解决问题工作组下手搜集各层面的信息内容，开展基本剖析，从而鉴别和界定难题，即D2环节。
搜集和剖析了一定量的信息内容后，机构寻找并确定了难题和基本缘故，具有了制订临时性对策的标准，即进到D3环节。
临时性抵制对策（ICA）对于难题的病症采用临时性抵制对策，防护、挑选有什么问题的商品避免 其流进顾客那边导致更高的危害。拥有临时性对策，消费者的生产制造交货也拥有保障，消费者遭遇的风险性拥有显著的减少，她们悬着的心能够 略微往下发一放了，“皱着眉头”拥有一点微笑。机构也给自己获得了更充足的時间去剖析缘故，制订彻底消除难题的对策，即进入了D4、D5和D6环节。
D3环节都还没彻底清除消费者的风险性，她们担忧长期性实行临时性对策的合理水平，及其临时性对策的成本费最后要转嫁到她们的身上。D4-D6环节对于直接原因，制订永久性对策。永久性纠正措施（PCA）对于的是难题的直接原因，仅有对于直接原因所采用的永久性纠正措施获得确定，难题才可以宣布已基本上处理。这时候，消费者才可以确立机构拥有彻底消除难题的方式，其风险性又拥有降低。
D6环节制订的永久性对策主要是技术性方面的方式，在机构具体运作中，怎样确保其长久有效，怎样确保在消费者新的新项目上获得运用，也是消费者所关注的，这种对策需到D7环节去考虑到。D7环节在系统软件的方面采取一定的有效措施避免 其再产生，并将这种有关对策举一反三贯彻落实到相近的商品和全过程中。
D7环节完毕，难题产生的风险性获得了全方位操纵，消费者的心终于是落了地。


02 凝聚了力量的螺旋式
解决困难，必须机构的資源资金投入，尤其是工作人员的参加，机构关心什么？一是义务方是否大家，不可以糊里糊涂做“背黑锅”，二是高效率解决困难，业务流程担负不了推迟的不良影响，三是成本低解决方法，最好是还能赚点。一句话，便是凝聚了力量，效率高经济效益解决困难，化处于被动为积极。

消费者发过来问题反馈或举报，一般全是心急火燎，带上被“奸险小人”诬陷的恼怒。接受到信息内容的质量工程师，突然间压力很大，也有点儿战时前的激动感，期待一展手脚，尽早搞定。在D0环节，除开对消费者表明了解、关注和相互配合以外，一样关键的是弄清楚产生难题的详细情况，分辨大家在这其中的义务。做为机构的一员，有义务不许机构糊里糊涂的背黑锅。行動快速十分关键，例如赶赴现场，搜集难题批商品数据信息，集思广益剖析精准定位。在难题确立以前，不可以认可机构的义务，但要全力以赴相互配合消费者进行难题清查和应对措施的制订工作中。在应对措施的制订和实行全过程中，质量工程师要激发机构有关的能量干预进去，搞好融洽落实。

进到D1环节，一定要充分发挥精英团队的功效，依据难题详细情况，创立解决问题工作组，确立实际人物角色和义务，该工作组组员在不一样环节能够 动态性调节，有时候经销商组员也很有可能要参加进去。
在D2和D3环节，质量工程师一边要再次跟踪应对措施的执行实际效果，另外要立即归纳工作组组员搜集数据信息，明确中断点，机构探讨确立临时性对策，机构贯彻落实。
D4环节才算是机构逐渐真实彻底消除难题的起始点，但通常历经前三个环节的高宽比焦虑不安，大家都想放松一下，这时候关键的是要维持机构多方的危机感。
在D4、D5和D6环节，保持理性十分关键，拍脑袋和心存侥幸会产生非常大的安全隐患，因此要持续的推动制定计划和实验认证工作中，全部工作中要合情合理，用数据说话。


解决困难也是开展设计变更的机遇。
在D4-D6环节，机构能够 考虑到把难题商品存有的其他缺点一并给予处理。
D4-D6环节还要将事后运作的成本费考虑到以内，例如能不能提升 自动化技术，争得解决困难和控制成本都不耽误。


D6环节拥有永久性对策，大伙儿又有原因歇歇脚了。但“行百里者半九十”，沒有D7的系统软件改善，非常容易就功亏一篑。这一环节，要体系工程师和全过程使用者干预，把永久性对策干固到体系管理当中。


到此环节，难题获得极致处理，挽留了消费者的自信心，提升 了机构的工作能力，机构解决参与工作人员开展认同和奖赏。


从D0到D8，融洽多方积极开展，也是一个凝聚力机构能量，深入分析难题根本原因，提高组织协调能力的螺旋式。


从D0到D8解决问题整个过程，凝聚了力量，减少风险性，两根螺旋式就如DNA结构一样，相互之间交错，紧密联系，并驾齐驱，确保了难题的处理和消费者机构两大利益相关方的令人满意。

RUZW·环球电商：www.chinaeedu.com
文中由的创作者 发布，文章系创作者个人见解，不意味着本网站对见解赞成或适用。如需转截，请标明文章内容来源于。